Почему менеджера по удержанию клиентов недостаточно

Новый клиент обходится в 5-7 раз дороже, чем удержание уже существующего. Об этом слышишь на каждой второй конференции по маркетингу, и почти на каждой второй встрече с клиентами видишь, что бюджет все равно уходит на привлечение. Пока лиды поступают, все выглядит благополучно. Но после первой покупки ситуация говорит об обратном: повторных продаж почти нет, а те, кто купил и остался доволен, не спешат рекомендовать вас друзьям.

Стандартное объяснение — дело в продукте: клиенту чего-то не хватило, его переманил конкурент, предложение оказалось не таким выгодным, как представлялось на старте. Но проблема далеко не всегда в продукте или конкурентах. Гораздо чаще внимание к клиенту резко падает сразу после оплаты — именно тогда, когда работа с ним должна набирать обороты. Во многих компаниях удержание до сих пор воспринимается как нечто второстепенное, и формально ни один отдел не отвечает за то, что случится с клиентом дальше.

Кто отвечает за клиента после того, как сделка закрыта

Во многих компаниях работа с клиентом устроена одинаково: маркетинг обеспечивает поток лидов, отдел продаж доводит их до оплаты, и здесь их зона ответственности заканчивается. Дальше клиент формально переходит в ведение поддержки, но поддержка реагирует на обращения — ее задача закрыть входящий запрос, а не сделать так, чтобы клиент захотел купить снова.

Глобально процесс выглядит гладко. У клиента есть менеджер на входе и линия поддержки на случай проблем. Но между этими точками, в самый важный период, когда пользователь решает, остаться или уйти, за него никто не отвечает. Вот четыре типичные ситуации, в которых это проявляется.

Онбординг обрывается после покупки. Дальше клиент оказывается наедине с продуктом, и если продукт или услуга требуют разобраться в деталях, велик шанс, что он не дотянет до момента, когда почувствует реальную пользу. Закрыть этот разрыв может только тот, кто отвечает за серию касаний после покупки — обучающие рассылки, план первых шагов, контрольную точку, которая показывает, добрался ли клиент до ощутимого результата.

Коммуникация заканчивается вместе с закрытием сделки. До покупки клиент получает письма с предложениями, звонки менеджера, персональные скидки. После — в лучшем случае уведомление о списании денежных средств, а маркетинг уже переключился на следующего человека в воронке, потому что стратегия продаж выстроена вокруг привлечения, а не удержания. На самом деле постпродажная коммуникация должна быть такой же продуманной, как и воронка привлечения.

Нет повода вернуться. Механика возврата — программа лояльности, реферальная механика, любой инструмент, который делает новый визит очевидным шагом, — часто не продумана. В итоге в следующий раз клиент идет туда, чью рекламу увидит первой, и это вполне может быть реклама конкурента.

Ожидания расходятся с реальностью. Маркетинг обещает одно, продукт дает другое, и это расхождение — следствие того, что никто не оценивает путь клиента целиком, от рекламного объявления до момента, когда становится ясно, получил ли он реальную пользу. Свести обещание с реальностью может только тот, кто видит обе стороны сразу, а не только свой участок воронки.

И даже если клиент доволен, он не рекомендует ваш продукт

Допустим, компания все же преодолела эти четыре точки без потерь: клиент прошел нормальный онбординг, ему нравится продукт и он вернулся за повторной покупкой. Логично было бы ожидать, что он начнет вас рекомендовать. Но чаще всего этого не происходит, потому что быть довольным покупкой и реально порекомендовать продукт — это не одно и то же. 

Чтобы это произошло, должны совпасть сразу три вещи: желание пользователя, подходящий момент и понятный способ поделиться под рукой. Если клиент доволен, желание у него чаще всего уже есть, а вот момент и способ поделиться появляются, когда их создает сама компания. Очевидно, что пользователь не думает о вас, когда его друг ищет похожее решение. И даже если он готов посоветовать, ссылки под рукой часто нет, как и понятного способа поделиться.

Именно в этой точке многие компании понимают, что важно двигаться сразу в двух направлениях:

• сопровождать клиента после покупки, чтобы он захотел вернуться,
• предложить простой способ делиться рекомендацией.

Почему найм отдельного человека не всегда решает проблему

Следующий логичный шаг — ввести отдельную роль, которая будет закрывать оба этих направления, например, менеджер по удержанию клиентов, customer success manager или что-то в этом духе. Решение верное, но само по себе оно не гарантирует результат.

Такому человеку обычно ставят в KPI доходные показатели: долю повторных покупок, средний чек, отток и LTV. Все метрики выбраны верно, но проблема в том, что они показывают результат уже случившегося поведения клиента. Например, отток или снижение LTV означают, что пользователь принял решение уйти или тратить меньше, и цифры фиксируют это только постфактум, когда влиять на ситуацию поздно. 

К этому набору метрик также часто добавляют NPS, потому что от менеджера по удержанию ждут не только возврата клиентов, но и роста рекомендаций. Но NPS показывает лишь то, что в момент опроса клиент доволен продуктом, а не то, что он через полгода реально кого-то приведет.

В итоге оценить эффективность этой роли сложно сразу по двум причинам: доходные метрики сигнализируют слишком поздно, чтобы успеть скорректировать работу с конкретным клиентом, а NPS показывает лишь намерение в моменте, а не реальное действие.

С чего лучше начать прямо сейчас

Разумнее начать не с найма человека или запуска бонусной программы, а с того, чтобы разобраться в собственных процессах: пройти путь клиента целиком, от оплаты до момента, когда обычно проясняется, останется он или уйдет, и отметить, в каких точках нужен конкретный человек.

Дальше — подобрать для этой роли опережающий показатель, а не дожидаться, пока проблему покажут отток или LTV. Например, открывает ли клиент обучающие письма и получает ли ценность от использования в первые недели после покупки. Такие сигналы появляются задолго до того, как пользователь понимает, что продукт ему не нужен.

Реферальную механику для тех, кто уже покупал несколько раз, стоит сначала протестировать на части базы с контрольной группой, чтобы увидеть, дает ли она реальный прирост рекомендаций. Начинать лучше с чего-то простого — например, «поделитесь ссылкой и получите скидку 30% на следующую покупку». Чем проще условие, тем легче потом в тесте отличить, что именно сработало и не запутаться в переменных. Когда механика подтвердит эффект, ее можно масштабировать и подключать партнеров, блогеров и тематические площадки.

Bain & Company подсчитали, что сдвиг в удержании клиентов всего на 5% отражается ростом прибыли от 25 до 95%. Но эта разница так и остается недоступной, пока в компании каждый новый месяц начинается с рекламного бюджета.